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  • Luis Caldera

MarsLander® 2 aterrizó en Colombia


El viernes 15 de marzo se realizó en Colombia la primera sesión de la segunda versión de la simulación MarsLander® desarrollada por GamingWorks. Esta sesión, que además de ser la primera en Colombia, fue la primera en español, contó con la participación de ejecutivos de TI de Davivienda Corredores, SaludVida EPS, Banco de la República, Fiduciaria de Occidente, Stefanini, Banco Pichincha, Acueducto de Bogotá, Farmacápsulas y Sonda.


La simulación

La simulación MarsLander® 2 es un juego serio, como lo define GamingWorks, para experimentar como la aplicación de técnicas y conceptos Lean, ágiles y de DevOps pueden ayudar a las organizaciones de TI a crear y entregar servicios cada vez más adaptados a los requerimientos y las expectativas del negocio y por ende, mejorar el valor que TI le entrega a éste. Adicionalmente, es la primera simulación completamente alineada con la nueva versión de ITIL®.


"Fue una experiencia didáctica y enriquecedora que me ayudó a percibir los mejores resultados que se podrían obtener en la Gestión de IT, sólo con algunos objetivos en común y movimiento de procesos". - Sandra Motta, Jefe de Unidad de Desarrollo, Davivienda Corredores.

El contexto de la simulación ubica a los participantes en SPACE-Y, una empresa que realiza viajes al espacio para recolectar información y venderla a centros de investigación y universidades. La misión es inédita, es la primera vez que SPACE-Y viajará a Marte y desplegará un rover para capturar datos de la atmósfera y de la superficie de Marte. Si bien SPACE-Y tomó las medidas para que los sistemas pudieran actualizarse desde el Centro de la Misión en La Tierra, toda la misión está repleta de incertidumbre: ¿qué retos tendremos en nuestro viaje a Marte? ¿qué podría sucederle al cohete que lleva al MarsLander? ¿qué nuevos servicios o requerimientos tendrán nuestros clientes? ¿podrá "aterrizar" el MarsLander en Marte sin inconvenientes? ¿será nuestra tecnología lo suficientemente robusta como para responder a los requerimientos futuros de nuestros clientes?... Los participantes ocupan roles del departamento de Servicios Digitales de SPACE-Y y deberán organizarse y prepararse para responder de forma ágil y asertiva a toda la demanda generada en este entorno incierto y asegurar que se logran las metas de la misión.


La sesión

La simulación está estructurada en tres rondas que corresponden a diferentes etapas del viaje a Marte: en la primera ronda se lanza el cohete y se busca interceptar al cometa Hardy IV para recolectar datos de su cola; en la segunda ronda se realizan dos órbitas alrededor de Marte y se "aterriza" el MarsLander; en la tercera y última ronda se realizan dos viajes en la superficie de Marte antes de poner al MarsLander en modo sleep a la espera de futuras misiones. En cada ronda el equipo recibe nueva demanda y tiene que preparar, planear y ejecutar sprints, analizar los resultados y tomar acciones para mejorar como equipo, siempre enfocado en las metas y los resultados del negocio.

La primera ronda de la simulación fue caótica para el equipo. Poco conocimiento de los roles, escasa coordinación (trabajo en silos) y falta de atención al flujo fueron las principales razones. En esta ronda el equipo se sintió sobrecargado por la demanda generada por los consumidores del servicio así como por los asuntos y eventos que se generaron durante el viaje hacia Hardy IV y la aplicación de workarounds para resolver los eventos del vuelo resultó un trabajo laborioso y tedioso para el equipo que consumió mucha capacidad de trabajo y mucho tiempo y esfuerzo; de manera que, durante la fase de mejora antes del segundo sprint, el equipo decidió aclarar los roles e implementar un tablero Kanban para visualizar y controlar el trabajo y para gestionar el backlog, lo que resultó en una mejor coordinación y en una reducción del caos observado durante el primer sprint.


"Como participante fue una actividad enriquecedora que por supuesto creo debería tener la organización, ayuda a delimitar los roles y la participación del personal de TI en los servicios que se brindan." Leonardo Cruz, Senior de Ingeniería Bancaria, Banco Pichincha.

Al finalizar el segundo sprint el equipo se encontraba en problemas por no haber resuelto todos los asuntos y los eventos, no pudiendo obtener los datos de la cola de Hardy IV, lo que impactó negativamente en los resultados de negocio. Por ello durante la reflexión y la retrospectiva del sprint, el equipo analizó el trabajo realizado y su desempeño y decidió trabajar en mejorar el flujo/proceso, el trabajo colaborativo, la comunicación y las herramientas visuales.


"Fue ELOCUENTE. Cuando se inició la sesión había dudas sobre lo que se buscaba y el resultado esperado, cada vez se incrementó la incertidumbre, el desconocimiento y los sentimientos de experiencias vividas, pero todo era con un fin. Con agrado manifiesto mi gran satisfacción de haber participado de esta agradable experiencia." - Luis Fajardo, Project Area Manager, Sonda.

El tercer sprint (segunda ronda), si bien resultó un poco mejor que los anteriores, mantuvo al equipo muy ocupado atendiendo la demanda y tratando de resolver asuntos y eventos para cumplir con los SLA, obviando los objetivos del negocio y de la misión. Nuevamente, la aplicación de workarounds resultó ser muy laboriosa y afectó el desempeño del equipo. Al terminar el sprint, resultó obvio para el equipo que debían trabajar en resolver los temas de fondo para limitar las actividades que no generaban valor al negocio y aprovechar las capacidades (limitadas) de trabajo del equipo para sacar adelante actividades que generaran valor. Durante la fase de mejora que siguió al tercer sprint el equipo decidió implementar mejoras que permitieran remover errores conocidos, pagar la deuda técnica y liberar capacidad de trabajo para producir mas y mejores resultados para el negocio. Por todas estas mejoras, los resultados del cuarto sprint fueron totalmente diferentes. Al pagar la deuda técnica y resolver problemas, el equipo experimentó una reducción considerable en el volumen de asuntos y eventos y logró incrementar el valor producido, lo que se vio reflejado en una mejora de los resultados de negocio; esto requirió de la participación activa del proveedor, lo que hizo evidente los beneficios de involucrar al proveedor en el flujo de producción. Al finalizar la segunda ronda el equipo había logrado "aterrizar" el MarsLander en Marte sin inconvenientes pero estaban en deuda con los resultados del negocio. Durante la reflexión y retrospectiva de la ronda 2, el equipo revisó y analizó el trabajo realizado y su desempeño y evidenciaron que, hasta el momento, el backlog estaba centrado en el trabajo de producción de servicios y de resolución de asuntos y eventos y estaba controlado por Servicios Digitales y que para dar mejores resultados al negocio debían trabajar más de cerca con el negocio y mejorar tanto la priorización como la visualización. Por otro lado, como resultado de las mejoras implementadas antes del cuarto sprint, el equipo tenía más capacidad para producir pero evidenciaron un fuerte cuello de botella en el flujo de producción que debían atender para poder sacar adelante mayor volumen de trabajo de generación de valor y así mejorar los resultados de negocio y "pagar" su deuda con éste.


"Considero que MarsLander ofrece una gran oportunidad para entender en las organización como el trabajo personal que no esta enfocado hacia un objetivo claro dentro de las organizaciones, realmente no genera el valor que la empresa cree que sus trabajadores están produciendo. A veces pensamos que las cosas pueden estar bien, pero esto nos ayuda a ver que hay posibilidades infinitas de mejorar". - Javier Barrios, Gerente de Desarrollo, SaludVida EPS.

El inicio del quinto sprint (y de la tercera ronda) se dio con la implementación de las mejoras en el backlog, el Kanban y la priorización mencionadas anteriormente y con la remoción del cuello de botella en el flujo de producción recién identificado; además, como resultado del incremento en la capacidad de generación de valor, se abrió espacio en el backlog para las acciones de mejora, de manera que la planeación y la priorización comenzaran a abarcar asuntos y eventos (trabajo no planeado, sin generación de valor, desperdicio), acciones de mejora (trabajo planeado, generación de valor) y actividades de producción de servicios (trabajo planeado, generación de valor). Adicionalmente, se le dio un rol más activo al negocio en la priorización del backlog para aprovechar la capacidad disponible para generar el mayor valor posible, apuntando a aquellas actividades que tuvieran el mayor impacto positivo en los resultados del negocio. Al finalizar el quinto sprint el equipo estaba muy bien engranado (negocio, TI y proveedor) y enfocado en las metas de la misión y en los resultados de negocio, gestionando el trabajo no planeado (asuntos, eventos) a través de un flujo independiente del flujo de producción de valor (requerimientos del cliente, nuevos servicios, mejoras al servicio...), por ello los sprints 6 y 7 se centraron en dar resultados al negocio y cumplir las metas de la misión a la vez que orientaban la mejora continua a la visualización, la priorización, la reducción de desperdicios y el foco en los resultados de negocio. Al finalizar la tercera ronda, el equipo había logrado realizar los dos viajes en la superficie de Marte, atender la mayoría de los requerimientos del cliente y poner el MarsLander en modo sleep.


"Fue una experiencia oportuna que te brinda la opción de considerarlo para integrar áreas interdisciplinarias de colaboración y atender la alta demanda que experimentamos las áreas que prestamos servicios de TI. Importante mencionar que se evidenciaron los ciclos de mejora continua basado en retroalimentación y se priorizó el foco en el cliente con objetivos claros de negocio. Excelente experiencia." - Zamir Casalins, Gerente de TI, Farmacápsulas.

El resultado

Al finalizar la sesión el equipo logró cumplir con el 80% de los objetivos de la misión evidenciando una mejora progresiva en los resultados a medida que experimentaban, aprendían, aplicaban la mejora continua y se centraban en el cliente y en los resultados de negocio. Todo un logro si se toma en consideración que al finalizar la primera ronda los resultados habían caído a -20% aproximadamente.


"Gran evento, con excelentes aprendizajes donde se experimenta trabajo equipo, tolerancia al cambio y manejo adecuado de situaciones complejas." - Juan Suárez, Director de Integración y Arquitectura, Fiduciaria de Occidente.

Si bien lograr las metas de la misión es parte del objetivo del juego, el objetivo más importante de la actividad es el aprendizaje y la experiencia. Durante la sesión el equipo experimentó como al aplicar técnicas Lean, ágiles y de DevOps, a la vez que se mantiene el foco en el cliente y en los resultados del negocio, se puede entregar cada vez más y mejores servicios e incrementar el valor entregado al negocio. Adicionalmente, sin ser el objetivo principal de la sesión, el equipo también pudo experimentar y poner en práctica varios aspectos del Sistema de Valor del Servicio de ITIL®4, entre ellos:

  • Oportunidad y demanda: en la forma de solicitudes y requerimientos de servicio por parte del cliente, vía el Director de Ventas y Soporte al Cliente.

  • Principios guía: en la simulación se aplican todos los principios guía de ITIL®4 (inicia donde estás, foco en el valor, coopera y visualiza, progresa iterativamente, mantenlo simple, optimiza y automatiza, y enfoque holístico).

  • Gobierno: dirige (el trabajo del equipo está dirigido por las metas de la misión -comunicadas y reforzadas por el Director de Ventas y el Dueño del Producto- y por los SLA -comunicados y reforzados por el Gestor del Servicio); evalúa (el mercado para tomar decisiones sobre la necesidad de ajustar la estrategia); monitorea (ventas, satisfacción del cliente, soluciones de asuntos...).

  • Cadena de Valor del Servicio: en la simulación se ponen en práctica todos los elementos de la cadena de valor (engage -involucra, engrana-, diseño y transición, adquisición y construcción, entrega y soporte, planeación y mejora).

  • Dimensiones del servicio: en la simulación se usan las cuatro dimensiones del servicio (información y tecnología, organización y personas, flujo de valor y procesos, aliados y proveedores).

  • Prácticas: la simulación se enfoca en siete prácticas claves (mesa de servicios, gestión de incidentes, gestión de problemas, control de cambios, gestión de liberaciones, gestión de solicitudes de servicio, gestión de niveles de servicio y mejora continua).

  • Mejora continua: es uno de los temas centrales de la simulación. Además de las iniciativas de mejora continua gestionadas por el Gestor del Servicio, también se implementan ciclos de mejora continua durante el juego con base en los resultados y los aprendizajes de sprints y rondas anteriores.

  • Valor: durante la simulación se experimenta la creación de valor tanto para el cliente (valor externo) como para el equipo de SPACE-Y (valor interno).


"Una dinámica muy interesante que da un panorama general de lo necesario para aplicación de buenas prácticas en las organizaciones." - Carlos Mendoza, Gerente Servicios TI, Sonda.

Como acción final del evento, antes de agradecer y despedir a los participantes, se les pidió que respondieran una encuesta de evaluación de la sesión en la que se incluyó la pregunta: ¿cuáles fueron los aprendizajes principales que le dejó la simulación? Entre sus respuestas resaltan las siguientes:

  • Foco en los clientes, optimización de recursos y disminución de desperdicios en TI ayudan a incrementar el valor.

  • El inicio de cada proyecto cuesta, pero cuando se van articulando los factores, las variables y los roles, se evidencia rápidamente la recuperación técnica, táctica y funcional en los equipos de trabajo.

  • La importancia de la cohesión grupal (evitar los silos).

  • La importancia del trabajo en equipo y la resiliencia.

  • La aplicabilidad de buenas prácticas en la gestión de servicios y en la producción de valor.

  • La importancia de entender el contexto metodológico para que toda buena práctica funcione.

  • La importancia de Tecnologías emergentes y de la mejora continua en la gestión de TI.

  • Los beneficios de Lean e ITIL®4 en la gestión de servicios de TI.


Nota final: al igual que en el post sobre la simulación The Phoenix Project, es importante mencionar que la simulación tiene mucha más complejidad que lo reseñado en este post. Aplican las misma razones expresadas en el post sobre The Phoenix Project para omitir detalles sobre la simulación: evitar "spoilers" sobre el juego y simplificar el post. Además, es importante aclarar que el objetivo del post no es hablar sobre la simulación en sí (para eso pueden seguir este link -información actualizada para MarsLander 1) sino sobre la experiencia de la primera sesión.

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