El marco Cynefin: decidir mejor antes de actuar

¿Qué es Cynefin y para qué sirve?

Cynefin (pronunciado ku-nev-in, del galés) no es una metodología, no es un proceso y no es una matriz de clasificación, es un marco de sentido (sensemaking framework): una herramienta conceptual para entender el tipo de contexto en el que se está antes de decidir cómo actuar.

El marco fue desarrollado por Dave Snowden a finales de los noventa mientras trabajaba en IBM Global Services, específicamente en el Institute for Knowledge Management, y posteriormente formalizado junto a Mary Boone en el artículo A Leader's Framework for Decision Making, publicado en Harvard Business Review en el 2007. Desde entonces Cynefin ha sido una referencia central para el liderazgo y la toma de decisiones en entornos inciertos.

La premisa básica de Cynefin es simple y poderosa: no todos los problemas son del mismo tipo, y por lo tanto no todos admiten el mismo tipo de respuesta. El error más frecuente (y probablemente el más costoso) en la gestión organizacional es aplicar una respuesta diseñada para un tipo de contexto a una situación que pertenece a otro. Cynefin ofrece un lenguaje común para evitar ese error.

En galés, Cynefin se refiere al sentido de pertenencia a un lugar, a un entorno que moldea quiénes somos aunque no siempre podamos explicarlo con claridad. Snowden eligió esa palabra con intención: el marco no promete certeza sino orientación para moverse con mayor conciencia en entornos que siempre serán, en alguna medida, inciertos.

Los cinco dominios de Cynefin

Cynefin describe cinco dominios que representan distintos tipos de contexto. Cada dominio se caracteriza por tres elementos que actúan en conjunto: la relación entre causa y efecto (si es evidente, analizable, emergente o inexistente), el tipo de restricciones que gobiernan el entorno (fijas, que gobiernan, habilitadoras o ausentes) y el modo de proceder que corresponde a cada contexto. Esos tres elementos no son independientes: el tipo de restricciones determina en gran medida cómo se manifiesta la causalidad, y en conjunto definen qué tipo de acción tiene sentido ejecutar.

Cuatro de los cinco dominios de Cynefin son operativos. El quinto (la Confusión) ocupa un lugar especial que exploraremos al final.

Diagrama del marco Cynefin con sus cinco dominios: Claro, Complicado, Complejo, Caótico y Confusión, y sus lógicas de respuesta

Dominio Claro (Clear): cuando la respuesta correcta ya existe

En el dominio Claro, la relación entre causa y efecto es evidente, estable y predecible. Las mejores prácticas están documentadas, los procesos son repetibles y cualquier persona con el entrenamiento adecuado puede aplicarlos con resultados consistentes. La lógica es: percibir -> categorizar -> responder.

Lo que hace posible esa predictibilidad son las restricciones fijas: reglas, procedimientos y estándares que determinan completamente la respuesta correcta y no dejan margen de interpretación. No hay ambigüedad sobre qué hacer porque las restricciones ya resolvieron esa pregunta de antemano. Es el dominio de los procedimientos operativos estándar, los checklists y los flujos de trabajo consolidados.

El riesgo en el dominio Claro no es la incertidumbre, es la complacencia: tratar como clara una situación que ya migró a otro dominio y confiar en restricciones que ya no aplican a la realidad del sistema.

Dominio Complicado (Complicated): cuando la respuesta correcta requiere análisis

En el dominio Complicado la relación entre causa y efecto existe y puede determinarse, pero no es evidente de forma inmediata. Requiere análisis, experiencia y, con frecuencia, la intervención de expertos. La lógica es: percibir -> analizar -> responder.

En este dominio operan restricciones que gobiernan pero no determinan. El espacio de posibles respuestas está delimitado (hay parámetros técnicos, criterios de calidad, marcos de referencia) pero dentro de ese espacio el experto tiene libertad analítica para encontrar la mejor solución. Puede haber más de una respuesta correcta y los expertos pueden diferir razonablemente sobre cuál es la más adecuada.

Lo que distingue a este dominio del Claro no es la dificultad. Es la necesidad de juicio experto para navegar las relaciones causales dentro de los límites establecidos.

Dominio Complejo (Complex): cuando la respuesta correcta solo emerge

En el dominio Complejo la relación entre causa y efecto no puede determinarse de antemano. Solo es visible en retrospectiva y con frecuencia no es replicable: lo que funcionó en un momento puede no funcionar en otro aparentemente similar. La lógica de este dominio es radicalmente diferente: explorar -> percibir -> responder.

Lo que distingue estructuralmente a este dominio es el tipo de restricciones que aplican: restricciones habilitadoras. Este tipo de restricciones no determinan la respuesta ni acotan el espacio de soluciones, más bien orientan cómo actuar cuando no hay un camino predefinido y crean las condiciones para que emerjan comportamientos deseables. En el dominio Complejo los sistemas se autoorganizan a partir de las restricciones. Algunos ejemplos de restricciones habilitadoras incluyen: valores, principios y límites éticos.

Esta distinción es crítica. En el dominio Complejo, intentar imponer restricciones fijas suprime la capacidad adaptativa del sistema. La respuesta adecuada no es buscar la mejor práctica sino diseñar experimentos seguros que permitan aprender y confiar en que las restricciones habilitadoras orientarán la dirección del aprendizaje.

Dominio Caótico (Chaotic): cuando actuar es más urgente que entender

En el dominio Caótico no existe una relación estable entre causa y efecto que pueda detectarse o analizarse. La situación está fuera de control y exige acción inmediata. La lógica es: actuar -> percibir -> responder.

Este dominio se caracteriza por la ausencia de restricciones efectivas: las reglas, los procesos y los marcos de referencia que organizaban el sistema han colapsado o dejado de funcionar. El objetivo inmediato de cualquier intervención no es encontrar la solución óptima, es restablecer alguna restricción mínima que devuelva orientación al sistema y permita transitar hacia un dominio más manejable.

No es un dominio donde se quiere permanecer, pero sí uno donde a veces es necesario entrar deliberadamente, por ejemplo, para romper un patrón disfuncional profundamente arraigado. El liderazgo en el dominio Caótico requiere decisión y dirección, el sentido de urgencia es tan alto que detenerse a deliberar supone un costo demasiado alto para la organización.

Confusión (Confusion): el dominio que no es dominio

La Confusión ocupa el centro del diagrama de Cynefin y no funciona como los otros cuatro dominios. La Confusión no describe un tipo de contexto con su propia lógica de restricciones y respuesta, describe el estado de no saber en qué dominio se está, y por lo tanto, no saber qué tipo de restricción corresponde aplicar.

El estado de Confusión es peligroso porque tiene una dimensión aporética (de perplejidad genuina, sin camino). Cuando una situación resiste la clasificación, cuando las categorías disponibles no parecen suficientes para entender lo que está ocurriendo, la tendencia natural es asignar el problema al dominio más familiar (error de dominio que exploramos más adelante). El experto técnico lo trata como Complicado, el gerente operativo lo trata como Claro y el innovador lo trata como Complejo, y ninguno necesariamente acierta.

La aporía de la Confusión no es solo que no sabemos la respuesta, es que no sabemos qué tipo de pregunta estamos haciendo, y por lo tanto, qué tipo de restricción debería orientar nuestra acción. Actuar desde esa ignorancia no reconocida (o "unnown-unknown" de acuerdo al modelo de conocimiento de Rumsfield) es una de las fuentes más frecuentes de decisiones fallidas en organizaciones.

La forma de salir de este estado no es la certeza, es la conciencia. Es el movimiento cognitivo de pasar de la ignorancia no reconocida a la conciencia del estado de perplejidad, de no-clasificación, y trabajar para descomponer la situación en partes que sí puedan ubicarse en alguno de los cuatro dominios e identificar qué tipo de restricciones corresponde activar en cada una.

El error de dominio: cuando usamos la respuesta equivocada en el contexto equivocado

Cynefin no es solo un marco para clasificar situaciones, es una advertencia sobre el costo de clasificarlas mal. Snowden llama error de dominio (domain error) a la condición en que se aplica la lógica de un dominio a una situación que pertenece a otro. Las consecuencias de caer en el error de dominio van desde la ineficiencia hasta el colapso total.

Algunos ejemplos de las consecuencias del error de dominio en entornos organizacionales incluyen:

Productos y servicios: aplicar lógica del dominio Claro a situaciones Complejas lleva a estandarizar lo que debería estar siendo explorado resultando en productos que no evolucionan al ritmo del mercado o servicios que se vuelven rígidos frente a necesidades cambiantes. El caso inverso (aplicar lógica Compleja a lo que debería ser Claro) genera variabilidad innecesaria en la entrega, inconsistencia en la calidad y falta de repetibilidad.
Financieros: el error de dominio más costoso en esta dimensión es el que ocurre en el borde Claro-Caótico: organizaciones que optimizan hasta el límite de su capacidad de respuesta y colapsan ante un cambio inesperado. También aplica cuando se invierte en análisis experto exhaustivo (dominio Complicado) para resolver lo que en realidad es un problema Complejo que no tiene causa raíz única, resultando en ciclos de consultoría costosos que no entregan resultados.
Mercado: tratar como Complicado lo que es Complejo, por ejemplo, buscar la estrategia perfecta antes de actuar, resulta en la pérdida de ventanas de oportunidad en mercados que se mueven rápido. La organización analiza mientras el mercado se reconfigura.
Satisfacción del cliente: aplicar procedimientos del dominio Claro a interacciones que son por naturaleza Complejas, como relaciones, expectativas o contextos únicos, produce experiencias que los clientes perciben como frías, mecánicas o desconectadas de su realidad. El cliente puede sentir que está siendo "procesado" en lugar de atendido.
Personas y equipos: imponer restricciones fijas en contextos Complejos desmotiva a equipos que necesitan autonomía para explorar. El talento que opera bien en la incertidumbre tiende a abandonar organizaciones que tratan todo como Claro.

La naturaleza liminal de Cynefin: los bordes entre dominios

El término liminal proviene del latín limen, que significa umbral. En su sentido original se refiere al espacio de transición entre dos estados: ni dentro ni fuera, ni antes ni después. Lo introdujo el antropólogo Arnold van Gennep a principios del siglo XX para describir la fase intermedia en los ritos de paso: ese momento en que algo ha dejado de ser lo que era pero todavía no es lo que será. En Cynefin se adopta esa idea para describir una de sus características estructurales: los dominios no son territorios con fronteras fijas sino zonas de transición con dinámicas propias, donde las reglas de un dominio comienzan a perder vigencia antes de que las del siguiente estén plenamente activas. Es precisamente esa liminalidad lo que le permite al marco acomodar la realidad dinámica de las organizaciones: las situaciones se mueven, las organizaciones se mueven y los sistemas cambian de naturaleza en respuesta a intervenciones, decisiones acumuladas o cambios en el entorno.

El borde entre el dominio Claro y el Caótico es el más peligroso: a diferencia de las transiciones entre otros dominios, el paso del Claro al Caótico no es gradual sino abrupto. Una organización que lleva demasiado tiempo en el dominio Claro (simplificando, estandarizando, optimizando) puede volverse rígida frente a señales de cambio que no encajan en sus categorías establecidas. Cuando esas señales se acumulan sin respuesta, el sistema no migra suavemente hacia lo Complicado o lo Complejo, colapsa directamente hacia el Caos.

Desarrollar la sensibilidad para detectar esos movimientos, reconocer cuándo una situación está migrando de un dominio a otro antes de que la transición se vuelva crisis, es precisamente la habilidad que Cynefin busca cultivar en quienes toman decisiones.

La complejidad en los entornos de TI y digitales: por qué Cynefin es relevante hoy

Las organizaciones de TI llevan décadas construyendo su capacidad de gestión sobre una premisa que fue razonable durante mucho tiempo: que los problemas son, en su mayoría, complicados (difíciles, sí, pero analizables y resolubles con suficiente experiencia técnica y los marcos adecuados). Esa premisa funcionó bien en entornos relativamente estables, donde los sistemas tenían bordes definidos, los cambios eran predecibles y las soluciones probadas podían replicarse con confianza. Ese entorno ya no existe, o existe cada vez menos.

La cuarta revolución industrial y la aceleración digital que la acompaña han transformado la naturaleza de los problemas que enfrentan los líderes de TI. Las interdependencias entre sistemas, equipos, proveedores y expectativas de negocio se han multiplicado hasta un punto donde las relaciones causales ya no tienen una trazabilidad clara. Las tecnologías emergentes (inteligencia artificial, computación en la nube, arquitecturas distribuidas, por ejemplo) introducen comportamientos que no pueden anticiparse completamente desde el diseño. Los marcos de referencia que orientan la gestión de servicios, el desarrollo de software y la seguridad coexisten y a veces compiten, sin que haya una respuesta única sobre cómo integrarlos. Y la velocidad de cambio de los requerimientos del negocio no solo hace que las soluciones óptimas de ayer sean insuficientes (y hasta obsoletas) hoy sino que además impone cada vez más presión sobre los equipos para entregar resultados en menos tiempo. Los entornos digitales y de TI son cada vez más complejos, inciertos, impredecibles y variables.

En este contexto la solución no es técnica, es de diagnóstico: cómo distinguir qué tipo de situación enfrentamos antes de elegir cómo responder. Es determinante poder identificar, por ejemplo: cuándo tiene sentido aplicar una mejor práctica consolidada, cuándo es necesario explorar o cuándo la experiencia experta es suficiente.

Cynefin responde precisamente a ese desafío de diagnóstico. Cynefin no ofrece soluciones, ofrece orientación para reconocer el tipo de contexto en el que se opera, activar las restricciones adecuadas y elegir el modo de proceder que tiene sentido antes de actuar. En entornos donde la complejidad ya no es la excepción sino la condición habitual, esa capacidad de clasificación se convierte en una ventaja estratégica real para cualquier líder de TI.

Cuándo un líder de TI necesita este marco

Cynefin no es una herramienta para usar solo en momentos de crisis, es una forma de pensar que se vuelve más valiosa cuanto más se practica en el día a día. Sin embargo, hay situaciones específicas en las que su ausencia tiene un costo particularmente visible, y entre ellas podemos destacar:

Decisiones de gobierno en entornos inciertos: cuando la organización enfrenta situaciones sin precedente claro como una tecnología emergente, un modelo operativo que hay que diseñar desde cero o un contexto donde los procedimientos existentes no alcanzan. En esos momentos, lo que orienta la acción no son las reglas sino los principios. Saber que se está en el dominio Complejo es lo que permite aplicar los principios con intención, de forma deliberada, y no de forma automática porque no queda otra alternativa.
No hay alineación entre el tipo de problema y el tipo de respuesta: cuando el equipo intenta documentar y estandarizar lo que debería estar siendo explorado o improvisa lo que debería estar gobernado por un procedimiento claro. Ese desajuste tiene un nombre, error de dominio, y tiene un costo real. El problema es que sin un lenguaje común, es casi imposible etiquetarlo y corregirlo a tiempo.
Transformaciones organizacionales: cuando la organización adopta un nuevo marco, cambia su modelo operativo o integra equipos y tecnologías que antes operaban por separado. Estas situaciones son complejas por naturaleza, y tratarlas como si fueran complicadas, buscando el plan perfecto antes de dar el primer paso, es un error frecuente y costoso en la gestión del cambio en TI.
Señales contradictorias que resisten la clasificación: cuando los datos apuntan en direcciones distintas, cuando las soluciones que funcionaron antes dejan de funcionar sin una razón aparente o cuando el equipo debate sin llegar a acuerdos sobre cómo abordar una situación. Esos son síntomas de Confusión y el primer paso para salir de ella es reconocerla como tal.

Cynefin en la gestión de servicios de TI: mejora continua

La mejora continua es uno de los pilares de la gestión de servicios de TI. El modelo de mejora continua de ITIL (Version 5) estructura el proceso en siete pasos, desde la definición de la visión hasta la consolidación de los cambios. Uno de esos pasos es determinante: ¿cómo llegamos ahí? Es decir, cómo diseñar e implementar las acciones que nos llevarán del estado actual al estado deseado.

Esa pregunta parece simple. Pero su respuesta depende fundamentalmente del tipo de contexto en el que opera la situación, y ahí es donde Cynefin se convierte en una herramienta de diagnóstico esencial.

En los dominios Claro y Complicado, ¿cómo llegamos ahí? tiene una respuesta trazable: un procedimiento estándar o un plan basado en análisis experto. La relación entre causa y efecto es suficientemente estable como para que el ciclo de mejora aprenda y converja hacia una solución mejor.

En el dominio Complejo, esa condición no existe. Aplicar el mismo enfoque produce ciclos que no aprenden, porque asumen una causalidad lineal que el sistema no tiene. En ese contexto, ¿cómo llegamos ahí? no se responde con un plan de implementación sino con el diseño de experimentos seguros: intervenciones acotadas que permiten observar qué emerge, aprender de los resultados y ajustar la dirección. En este caso, el ciclo de mejora no busca converger hacia una solución sino generar aprendizaje iterativo que oriente los siguientes pasos.

Cynefin no reemplaza el modelo de mejora continua de ITIL (Version 5). Lo complementa ayudando a los equipos a reconocer qué tipo de contexto enfrentan antes de decidir cómo responder a la pregunta ¿cómo llegamos ahí? Y con eso, a elegir el enfoque de mejora que realmente tiene sentido.

Cómo lo usamos en Kessel Pok

En Kessel Pok usamos Cynefin de varias maneras. Por ejemplo:

Como herramienta de diagnóstico en nuestros proyectos de consultoría en gobierno y gestión de TI. Cinefyn nos provee un marco de conversación que nos ayuda a identificar con precisión, en conjunto con el cliente, el tipo de contexto en el que operan, y a partir de ahí, a tomar decisiones más conscientes sobre qué estructura, qué restricciones y qué modo de proceder tiene sentido en cada situación.
En el diseño de modelos operativos para ayudar a los líderes de TI a distinguir qué parte de su modelo debería estar gobernada por procedimientos claros, qué parte requiere capacidad analítica experta y qué parte necesita condiciones para la exploración y la adaptación. Esa distinción (que parece conceptual) tiene consecuencias muy concretas en el diseño de roles, en la definición de procesos y en la forma en que los equipos toman decisiones bajo incertidumbre.
Como marco de referencia en nuestros programas de formación, presentaciones y simulaciones, para generar conciencia sobre la complejidad variable de los entornos digitales y de TI. Los equipos que operan en estos entornos enfrentan situaciones que no siempre son del mismo tipo y Cynefin les da el marco para reconocer esa variabilidad, clasificarla y elegir el modo de proceder que corresponde en cada caso.

Los entornos de TI son cada vez más complejos y la forma en que una organización estructura su modelo de gobierno determina si esa complejidad se convierte en un obstáculo o en una ventaja. Si quieres explorar cómo aplicar este enfoque en tu organización, estamos listos para conversar.

Referencias y lecturas recomendadas

Snowden, D.J. & Boone, M.E. (2007). A Leader's Framework for Decision Making. Harvard Business Review, 85(11), 68–76.
Kurtz, C.F. & Snowden, D.J. (2003). The new dynamics of strategy: Sense-making in a complex and complicated world. IBM Systems Journal, 42(3), 462–483.
Stacey, R.D. (2011). Strategic Management and Organisational Dynamics: The Challenge of Complexity. Pearson.
Página web de The Cynefin Co: https://thecynefin.co
Wiki de Cynefin: https://cynefin.io/index.php/Main_Page