BLOG

 
 
Search
  • Luis Caldera

Desarrollando servicios con ITIL®4

Updated: Feb 25



El contexto actual del mercado exige a las organizaciones centrarse en los clientes y desarrollar capacidades para responder de manera ágil a los cambios en sus demandas y expectativas, lo que conlleva a que los departamentos de TI deban producir y entregar valor más rápido y con la mayor calidad posible. En este contexto el enfoque de ciclo de vida de la versión anterior de ITIL® ha resultado inadecuado, por lo que muchas organizaciones que trabajan con ITIL® debieron buscar alternativas en los métodos ágiles, las técnicas Lean y DevOps (y cualquiera de sus ramas: DevSecOps, BizDevOps, etc…). Sin embargo, normalmente, la adopción de estos métodos y técnicas se ha realizado de forma descoordinada y atendiendo solo alguna o algunas áreas de la gestión de servicios de TI, por ejemplo, DevOps solo para incrementar el nivel de automatización en la producción de software y métodos ágiles solo para el desarrollo de software y aplicaciones. Por otro lado, gracias a la adopción del agilismo y de DevOps, por ejemplo, las organizaciones de TI han ido involucrando cada vez más al cliente en la producción y entrega del valor para obtener su retroalimentación y validar que se va por el camino correcto, pero otros stakeholders igualmente importantes para la gestión de servicios de TI, como proveedores y representantes de otras áreas funcionales (compras o seguridad de la información, por ejemplo) con frecuencia son obviados. Bienvenido entonces ITIL®4 con su enfoque holístico a la gestión de servicios de TI a través del Sistema de Valor del Servicio (SVS) y las cuatro dimensiones de la gestión de servicios.


Sistema de Valor del Servicio de ITIL®4. Adaptado de la figura 4.1 - ITIL® Foundation: ITIL4 Edition

ITIL®4 representa la evolución del framework para adaptarse a las nuevas tendencias en la gestión de TI y a la cuarta revolución industrial, centrándose en el sistema (SVS) requerido para producir y entregar valor a través de servicios de TI a la vez que apalanca y organiza otras fuentes de buenas prácticas, filosofías y tendencias de gestión de TI como Agile, DevOps y Lean(IT). Central al SVS está la Cadena de Valor del Servicio (SVC por sus siglas en inglés) que, de acuerdo a la publicación ITIL® Foundations: ITIL4 Edition, es un modelo operativo para crear y gestionar productos y servicios que se compone de seis actividades: planear (plan), involucrar (engage), diseñar y transferir (design and transition), obtener/construir (obtain/build), entregar y soportar (deliver and support) y mejorar (improve); los proveedores de servicios que trabajen con ITIL®4 deben, por tanto, utilizar diferentes combinaciones de estas actividades (y de prácticas de TI) para construir los flujos de valor necesarios para llevar a cabo sus tareas y para responder a situaciones particulares, y en general, para responder a la demanda de clientes y consumidores del servicio. En ITIL®4, el desarrollo de servicios se realiza entonces a través de flujos de valor creados a partir de la SVC.


Cadena de Valor del Servicio de ITIL®4. Adaptado de la figura 4.2 - ITIL® Foundation: ITIL4 Edition

En el apéndice A de la citada publicación se describe un flujo de valor para crear un servicio de TI significativo a partir de un requerimiento del negocio. Este ejemplo se desarrolla usando las 6 actividades de la SVC y 22 de las 34 prácticas incluidas en ITIL®4. Este es un buen ejemplo que demuestra la forma como las 6 actividades de la SVC interactúan para formar el flujo de valor, pero que a la vez puede resultar poco realista y desesperanzador para muchas organizaciones de TI. ¿Si la organización quiere adoptar/adaptar ITIL®4 para desarrollar sus servicios, necesita entonces las 22 prácticas? La respuesta es no, en la publicación se deja claro que es un ejemplo para demostrar como podrían fluir las actividades a través de la SVC.


Entonces, ¿cómo comenzar a adoptar las recomendaciones de ITIL®4 para poder desarrollar servicios? La respuesta es que cada organización debe escoger cuál es la mejor forma de hacerlo, sin embargo, desde mi punto de vista, hay que iniciar con el flujo de valor y aplicando los principios guía. Con esto en mente, una forma de proceder sería la siguiente:


1.- Plantear la iniciativa desde la perspectiva de los principios foco en el valor y progresa iterativamente con retroalimentación. Con el primero estarán definiendo un flujo para desarrollar servicios que provean valor al cliente y con el segundo, estableciendo un estado inicial para el flujo que le permitirá a la organización avanzar de forma iterativa aplicando un enfoque de mejora incremental a partir de la retroalimentación.


2.- Aplicar el principio comienza donde estás para identificar las políticas, las reglas, los indicadores, los roles, etc. que componen el gobierno actual del flujo.


3.- Hecho lo anterior y aplicando además el principio colabora y promueve la visibilidad, realizar una sesión de VSM (value stream mapping) con los principales involucrados para identificar las actividades, las secuencias y, si se cuenta con la información, los tiempos involucrados en realizar las actividades y completar el flujo. Si, por ejemplo, la organización tiene definidos sus roles de BRM y Dueño del Servicio y cuenta con un Portafolio de Servicios y un Catálogo de Servicios, el flujo de valor podría ser el siguiente:


4.- Una vez mapeado el flujo, realizar una primera evaluación del mismo aplicando el principio foco en el valor para identificar qué actividades proveen valor, qué actividades no proveen valor pero son necesarias y qué actividades definitivamente no proveen valor y tratar de eliminar estas últimas para simplificar el flujo y alinearlo con los principios mantenlo simple y práctico y optimiza y automatiza. Evaluando el flujo del ejemplo anterior, se determina que las actividades 2 y 6 no generan valor al cliente y se eliminan, quedando de la siguiente manera:


5.- Simplificado (y en cierta forma optimizado) el flujo, el siguiente paso será aplicar el principio colabora y promueve la visibilidad y usar el VSM recientemente creado y una primera versión de un tablero kanban (que podría incluir las políticas establecidas por el gobierno) para comunicar el flujo a los principales involucrados (incluyendo a los clientes), lograr su compromiso con éste y fomentar la colaboración para sacarlo adelante.


6.- El siguiente paso será documentar las actividades y los procedimientos, procesos, roles, instructivos, herramientas, artefactos, etc., necesarios para realizarlas y comunicarlas a todas las personas con responsabilidades en el flujo para asegurar, por un lado, que las actividades se realicen de forma adecuada y consistente y por otro, que se obtiene retroalimentación también adecuada y consistente para facilitar la toma de decisiones sobre la evolución del flujo.


Con estos seis pasos considero que se puede establecer el mínimo necesario de control y estructura para el flujo de valor requerido para desarrollar servicios (y para cualquier flujo de valor), ponerlo en operación y obtener la retroalimentación (métricas, apreciaciones, satisfacción, etc.) que permita dirigir su evolución a través de ciclos de mejora continua.


Hacia dónde evolucione el flujo va a depender de muchos factores como la madurez de la organización, los requerimientos de clientes y del negocio en general, la retroalimentación y la disponibilidad de recursos. La organización podría también definir un flujo objetivo hacia el cual apuntar y un mapa de ruta a seguir. Cualquiera sea el camino que tome el flujo, lo que no debe perderse de vista es la necesidad de contar con un marco de principios que guíen la toma de decisiones, como los siete principios de ITIL®4:

  • Foco en el valor.

  • Comienza donde estás.

  • Progresa iterativamente con retroalimentación.

  • Colabora y promueve la visibilidad.

  • Piensa y trabaja de forma holística.

  • Mantenlo simple y práctico.

  • Optimiza y automatiza.


125 views

+57 (1) 869-1198

©2020 Kessel Pok SAS