Con frecuencia nos encontramos con que la adopción de ITSM se aborda como un proyecto de implementación de procesos tomados de un marco de referencia seleccionado, por ello no es extraño conseguirnos con el proyecto ITIL® o el proyecto Cobit. Esta forma de afrontar la adopción de ITSM dificulta materializar el valor prometido por esta disciplina de gestión.
Mucho se ha hablado y escrito sobre la importancia de TI como socio estratégico del negocio, el socio que le ayuda a ejecutar su estrategia, a alcanzar sus objetivos y a lograr los resultados esperados y además, que para ser ese socio estratégico, TI debe alinearse al negocio. Esta alineación significa que TI debe entender al negocio; cómo está organizado; cuál es su visión, misión y estrategia; cuáles son sus objetivos y qué es lo que quiere lograr; en qué mercado se mueve; qué regulaciones lo afectan; cuáles son sus riesgos; etc., para luego organizarse en consecuencia y orientar todas sus capacidades hacia habilitar y facilitar las actividades y las funciones del negocio, y al mismo tiempo, medir el impacto de su aporte y mejorar continuamente para proveerle cada vez más y mejores beneficios y para adaptarse a los cambios que éste requiera.
La razón de ser de TI es habilitar al negocio a lograr sus resultados
Las organizaciones de TI tienen en su arsenal numerosas armas para alinearse con el negocio y convertirse en ese socio estratégico que el negocio tanto requiere para ejecutar su estrategia y lograr sus objetivos, entre ellas, la gestión de servicios de TI o ITSM, que puede entenderse como el conjunto de capacidades con las que cuenta un proveedor de servicios de TI para desarrollar, operar, gestionar y mejorar los servicios de TI entregados a sus clientes.
ITSM promete variados beneficios a las organizaciones que la implementan, como entregar mejores servicios a un costo menor, incrementar la productividad de los usuarios del negocio reduciendo la frecuencia y el impacto de los asuntos de TI (fallas, interrupciones, problemas) y responder de forma expedita a cambios en el entorno del negocio, no obstante luego de 3 décadas de implementar ITSM, los resultados no siempre han sido los esperados y se ha vuelto esquivo para muchas organizaciones el materializar los beneficios prometidos por ITSM.
Según el reporte IT Service Management Benchmarking report 2017 de Axelos, sólo en 41% de las organizaciones el rol de ITSM está alineado con la estrategia del negocio.
Pueden existir muchas razones para esto, pero la forma como tradicionalmente se ha venido afrontando la adopción de ITSM es una de las más relevantes. Inicialmente se establecen un conjunto de motivadores para adoptar ITSM que pueden estar relacionados con requerimientos y objetivos del negocio o de TI o una combinación de ambos. Con los motivadores como base, las organizaciones de TI seleccionan un marco de referencia como fuente de buenas prácticas de ITSM y estructuran un proyecto centrado en la adopción de estas buenas prácticas a través de procesos diseñados a la medida e implementados y habilitados con el apoyo de herramientas de ITSM. Siguiendo las recomendaciones de la industria, normalmente se busca apoyo externo y el proyecto se lleva a cabo con un equipo de consultores certificados en el marco seleccionado que diseñan e implementan los procesos y capacitan al personal de TI. Los marcos de referencia más comunes resultan ser ITIL® y Cobit; de ahí que la adopción de ITSM normalmente se renombre como el proyecto ITIL® o el proyecto Cobit. Al finalizar el proyecto, si bien los consultores entregan lo prometido, el resultado es que:
El negocio no percibe valor ni evidencia retorno sobre la inversión realizada, ya que, aunque cumplir requerimientos o necesidades del negocio haya sido el principal motivador para la adopción de ITSM, el negocio rara vez se ve involucrado en las diferentes etapas del proyecto y las decisiones se toman de acuerdo a las prioridades y los requerimientos (operativos) de TI. La adopción de ITSM se considera un proyecto de TI y no una iniciativa del negocio.
La organización no aprende porque el personal de TI no lleva un rol activo en el desarrollo y la implementación de la solución y la transferencia de conocimientos se limita a capacitar en los conceptos del marco de referencia seleccionado (capacitación a nivel fundamentos) y en la operación de las herramientas de ITSM.
La gestión de servicios de TI se estanca, se devalúa con el tiempo o solo recibe actualizaciones operativas. Es común que los esfuerzos de implementación se centren en las capacidades de las herramientas seleccionadas para habilitar y automatizar procesos de TI y que el liderazgo y la ejecución del proyecto recaigan en personal operativo. De ahí que los procesos comúnmente implementados sean aquellos que más aportan o importan a la operación: incidentes, problemas, solicitudes, cambios, configuración, catálogo y niveles de servicio. Con este enfoque operativo, el valor entregado al negocio y la sostenibilidad y evolución de ITSM pasan a un segundo plano y capacidades como la mejora continua, la gestión del portafolio y la gestión de la relación con el negocio, que son esenciales para mantener y mejorar la alineación de TI con el negocio, no se consideran o se consideran muy poco dentro del alcance de (la adopción de) ITSM.
En el reporte IT Service Management Benchmarking report 2017 de Axelos, las áreas más probables de implementarse son: gestión de incidentes, gestión de cambios y herramientas de service desk; mientras que la menos probable de implementar es gestión del negocio.
Al centrarse en los procesos y la transferencia de conocimiento, TI está obviando un aspecto fundamental de ITSM. Ese aspecto es que la gestión de servicios requiere de la transformación de TI desde una organización centrada en la tecnología a una centrada en la entrega de valor y beneficios al negocio a través de servicios. Esto implica que TI debe redefinir su modelo operativo estableciendo una nueva perspectiva estratégica centrada en servicios y el valor entregado al negocio; una nueva propuesta de valor (Portafolio y Catálogo de Servicios); una nueva forma de relacionarse con el negocio a nivel estratégico, táctico y operativo; un nuevo modelo de procesos y una nueva estructura organizacional que permita implementar procesos transversales y que cumpla con los requerimientos de habilidades y competencias para ITSM. Además, en la preparación para la adopción de ITSM, hay que tener en cuenta que esta disciplina de gestión es mucho más que procesos y buenas prácticas y que el ecosistema de marcos, estándares y modelos para ITSM no se limita a ITIL® y Cobit. Por todo esto, es necesario que TI adopte un nuevo enfoque a ITSM, uno que considere a ITSM en toda su dimensión y que a la vez:
Sea pragmático, dando prioridad a la adopción frente a la adaptación. En el reporte de buenas prácticas Using Process Frameworks and Reference Models to Get Real Work Done realizado por la APQC en 2011, se establece como buena práctica “adoptar un marco antes de adaptarlo” porque “los marcos de procesos y los modelos de referencia se construyen típicamente con base en un entendimiento organizacional profundo o en una amplia experiencia a través de una variedad de organizaciones. Una organización que selecciona un marco y comienza a adaptarlo inmediatamente a su negocio actual pone en riesgo el aprovechamiento del valor inherente al marco.” Adoptar buenas prácticas, procesos y recomendaciones de marcos, modelos y estándares permite que TI libere recursos para dedicarlos a los aspectos que ayudarán a materializar el valor inherente a éstos, como el relacionamiento, el desarrollo de una cultura de servicios y de mejora continua y la preparación del personal para asumir su rol en la gestión de servicios de TI de forma efectiva.
Sea iterativo y permita que ITSM se implemente en incrementos manejables y frecuentes. En cada iteración se considera un enfoque holístico a la construcción, maduración e integración de las capacidades de ITSM brindando el tiempo suficiente al personal para que pueda absorber e institucionalizar nuevos conocimientos y comportamientos. La iteración también permite ciclos de retroalimentación más cortos y frecuentes por parte del negocio lo que a su vez permite que la adopción de ITSM se adapte continuamente a las condiciones (cambiantes) del negocio.
Esté orientado a la mejora continua. Cada vez que se completa una iteración, se tiene un “producto” potencialmente liberable. En este caso, el “producto” es una versión cada vez más funcional de ITSM. Si la decisión es liberar el “producto”, una vez liberado pasa a control de la mejora continua. La mejora continua asegura que la gestión de servicios de TI: mantiene o mejora el nivel de beneficios entregado al negocio, no se desvía del “apenas suficiente” hacia el “muy poco” o “demasiado” en lo que a estructura y control se refiere e incrementa su efectividad y eficiencia a la vez que reduce o elimina cuellos de botella y desperdicios.
Esté centrado en la habilitación del personal de TI para que éste sea efectivo en el rol que le toca asumir. Hay dos aspectos importantes que se tienen que tomar en consideración en la adopción de ITSM y que tienen que ver con el personal: el personal de TI es el responsable de asegurar la materialización de los beneficios de la gestión de servicios de TI y los adultos aprenden haciendo. Por esta razón, los roles de TI y de los consultores deben cambiar. TI debe ser responsable por la implementación y la mejora continua de ITSM mientras que los consultores deben ayudar a dar forma a la solución y facilitar el aprendizaje organizacional capacitando, supervisando y brindando coaching al personal de TI durante la adopción y la mejora de ITSM.
